「虽然我不同意你的观点，但我要以生命捍卫你说话的权利。」 （伏尔泰）
克服阻碍共识的因素后，管理者必须再以积极的心态 ，调整自己的领导风格来与团队进行互动，要以更积极的态度来建立共 识。很多管理者以为，自己只要把策略目标在某些会议上宣布 ，就算达成共同目标，这种做法或许可以把目标告知每个人 ，但是因为未建立真正的共识，这样的目标就算不上是共同目标 ，无法让成员真心为这个目标尽心尽力。
管理者要建立目标共识，可以参考下列的要素积极的作为：
一、提供充分且有效的信息
管理者本身掌握组织整体营运的信息，如经营财报、环境分析与洞察 、企业定位及未来发展的方向，这些在策略共识建立时必须提供出来 ，让成员充分了解和参与。共识的建立最担心信息的不对称 ，欠缺共同基础的有信息，就会过多的猜测与假设，难以形成共识。
二、鼓励团队成员的积极参与
人们在团队中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论创意 ，并且保证所有的建议都得到应有的重视。有效的策略和执行绝对需要 多元的思考和激荡，能够让成员愿意提供意见，管理者需要发挥倾听 、接受、和响应的对话精神，多加鼓励和肯定，才能充分利用团体智慧 。要学习从成员的意见中看出新意及用心，不要轻易否定成员的意见 ，既使意见真的不出色也要让完整表达，再以响应的方式来让成员了解 。
三、主动沟通包容不同的意见
团队成员的职务角色不同，实务经验相异，对于策略执行的方向和工作 计划，会产生不同的见解，管理者要能诚心的接纳这些不同意见 ，真正表现出聆听成员「异」见的雅量，记住伏尔泰说过的名言： 「虽然我不同意你的观点，但我要以生命捍卫你说话的权利。 」对于无法采纳施行的意见，应该适当的加以响应，充分的说明和沟通 ，让提出意见或问题的人，和其它团队成员能真正了解及接受其原因 ，切莫只是否决而不做厘清，如此必有助于共识的凝聚。
四、公开肯定与奖励有建设性的意见
表达的意见若是管理者个人及团队都认为是不错的意见 ，应该即予肯定，明白的表达赞赏的意思，或者可以思考给予适度的奖 赏。此动作可以有效鼓励其它成员敢于提供自己的意见 ，促进共识的建立。好的肯定奖励要掌握「真实（TRUE） 」的原则：「Timely 及时的、Responsive 有响应的、Usefully有效的、Earnestly诚挚的 」经验告诉我们，在共识建立中真实的肯定与奖励永远不嫌多。
五、给团队自己作决定的权利和机会
针对策略执行要征询成员的看法，并给予他们在处理自己业务管辖范围 及专业领域上的问题拥有充分权利。管理者要有一个信念 ，那就是尊重组织赋予他们的职权，因为它包含着对他们能力的肯定 ，所以要能充分提供发挥的空间与机会，当成员的职权受到尊重 ，才能开启共识的大门，因为团队共识很难建立在否定对方的职权和能 力却又要求全力付出的关系上。
前篇文章提到美国固特异轮胎公司的案例，当时的其它重要管理措施 ：「落实信息共享政策；鼓励成员提供建议或是寻求问题解决方式 ；员工在自己工作范围内可以得到完全自行决策的授权。」 ，这正是建立团队共识的最佳写照。
在多数的团队里，团队成员对于目标有着不同层次的看法 ，有的愿意奉献和投入，尽自己的能力，并且诚心诚意设法达成 ；有的则是勉强遵从，他们会去做，但是不会尽全力 ，有的甚至遵从指示一心只想证明这本来就是行不通的 ；有的是抱持着不遵从的心态，敷衍行事；有的是冷漠的响应 ，被动不作为；这些人若是没有加以调整建立共识就会变成策略执行的 阻力。
「真正一流的管理者，才能建立一个使人们真正合作 ，互相调整与配合，为整体目标前进的团队。」(彼得 ‧杜拉克Peter F. Drucker)要成为一流的管理者提升策略执行力 ，就从积极作为建立团队共识开始！
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